所谓系统，就是由若干相互依赖、相互作用的要素所组成，并处在一定环境中为共同达到规定目标而存在的有机结合体。系统具有以下特征：
1．目的性：每个系统都有明确的目的，若目的不明确，必然导致系统的混乱。只有围绕一个目的的共同工作，方可发挥系统成员的最好效能。
2．整体性：系统是由诸多互相作用、互为依存的子系统所组成。如一个科，便是医院系统中的一个子系统，对科下所属室组来说，科本身又是一个系统，室组则是其子系统。而子系统的利益和系统的整体利益必须是一致的，否则便使系统失去存在的意义。科内一切管理活动，要求各室组成员必须为取得本科整体效益各尽其职。
3．层次性：任何系统都有一定的层次结构，各层管各层的事，即科主任管全科，主治医师或住院总医师管医师，护士长管护士和护师，总务护士管护理员等等。这样的层次分工，使科形成有效的管理体系。
4．优化性：是指系统中的成员，在科主任统一领导下，通过组织与思想政治工作，使物质、能量、信息等取得合理流通，并充分发挥其效能，以便使系统达到优化运行之目的。
管理科学最重要的指导思想之一是系统理论，而目的性、整体性、层次性、优化性和优化运行是系统理论的核心。科主任能否运用系统理论进行科室管理，是区别其科学管理水平高低的标志。
（二）反馈原理
反馈是控制论的一个重要概念，它普遍存在于自然和人为系统之中。其本质是根据过去的运行情况来调整未来的行为，使之符合客观规律，以求获得最佳运行效果。或者说，反馈是由控制系统把需要的信息输送出去，再把其作用的结果返送回来。经过多次信息往返与纯化，对其作用物体进行科学控制，以求达到优化管理的预期目的。科主任对其运用时，应注意两点：（1）反馈的信息要及时、灵敏、准确。面对科室医疗护理工作不断变化的客观实际，管理是否有效，关键看信息反馈是否灵敏、确切、有力。凡在系统管理中，及时获得灵敏、准确的信息反馈，科室管理必将充满活力，其效益也将会倍增；反之，将会导致系统失控与混乱，给工作带来损失。（2）反馈的方法要科学、严密、求实。在管理信息的反馈中，可采用戴明年（Deming） 循环法，即PDCA，使系统运行的每个阶段、每个室组和个人都有自己的PDCA循环，形成管理中的阶梯网络，使每循环一次都能总结成绩（评论）、纠正缺点（检查）、再制定新的目标（计划），通过共同努力（实施），使科室管理向更高水平前进。
戴明循环法示意图
注：plan---计划，do---实施，check----检查，action----评价。
螺旋式上升示意图
（三）整分合原理注：plan---计划，do---实施，check----检查，action----评价。
螺旋式上升示意图
高效的管理必须在整体规划下明确分工，在分工基础上再进行有效的综合，这就是整分合原理的运用。
任何系统的管理，没有整体观念，不了解整体运动的规律，分工必然是盲目而混乱的。整体下的分工，是执行规划的关键，没有明确的分工，整体便成为松散无序之物，也不能形成系统的有序运动。明确分工之后，必须整体规划下通力协作，互相配合，不断协调和解决矛盾，使分工再趋向综合，这样才能达到管理高效、优质的目的。
科主任在规划工作和制定发展目标时，要认真研究全院目标的执行与落实，然后根据本科实际制定好本科的可行目标，经过室组及个人的努力，达到科目标及院目标的总要求。
（四）封闭原理
封闭原理是指任何一个系统内的管理职能和管理手段必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动。虽然任何系统都与外部进行着物质、能量、信息交换，但在系统内部却是一个相对封闭回路，这样，物质、能量、信息才能在系统内自律化与合理流通。使管理组织、计划实施与控制等都有不受外界干扰的相对独立权，不允许有影响其正常运行和阻碍流通渠道的内部因素存在。
为使科室管理获得最佳效果，按照封闭原理，应做好以下工作：
1．建立管理法规：在科主任负责制的前提下，应严格执行科室成员的目标岗位责任制和必要的监督、反馈、安全、质控等法规，并使之构成封闭的管理网络，在系统运行中每个人都受到法规的制约与保护，做到有章可循，有法可依和赏罚分明。
2．强化封闭管理：有效的管理应在相对独立封闭系统内进行。为此，在实行科主任负责制时，应在党的领导下充分发挥其管理职能，扩大管理自主权，对所管辖的人、财、物、技术与设备等应全权负责，使科室管理获得高效运行。
3．理顺封闭渠道：有效的管理，要求能够动态地、不间断地进行封闭调节。因为一劳永逸或一成不变的封闭办法是没有的，任何封闭模式都不是完美无缺的，这都是因为封闭原理有其相对性的缘故。从空间上讲，封闭系统不是孤立的存在，在运行中与周围发生许多联系，其客观干扰在所难免；从时间上讲，执行指令的后果难以预测，它需要时间的验证；从管理方式上讲，由通常的“大锅饭”改为自主权和责任制，这些改革必然会遇到许多困难和阻碍。鉴于上述种种，故需不断地完善封闭办法，理顺封闭渠道，排除封闭干扰，保持管理运行与控制的畅通、灵敏、及时和准确。
（五）能级原理
人才的合理使用，是建设好科室的关键。而科室人员的组成，应具有不同层次的能级，只有如此，才能构成稳定有效的系统整体。从科室人员总体讲，每一层次应具有本屋次的职能级量，即高一层比低一层能级量要大、素质要高、管理能力要强。如科主任或主任医师，从领导能力、管理办法、技术水平、专业素质等方面，应是全科能级最高者。一个科要具有专业和医护质量高、优质服务及社会经济效益好，选择高能级的科主任或主任医师是关键。同样，在主治医师、护士长（或护师）的智能、专业、年龄和素质等结构方面，要合理选拔，适当调配，才能发挥其最大的能级效应。使科室建设与发展有一个稳固的组织基础。
在能级管理中，还应注意使科室的不同能级与不同权力、物质利益、精神荣誉等相对应，这样才符合能级原理的要求。总之，科室成员的能级必须动态的对应，使人尽其才，各就其位，各尽所能，并根据任务与个人能级相适应的原则，进行合理的人才流动。
（六）动力原理
没有动力，便形不成事物的运动。只有强大的动力。才能使管理系统得以持续、有效地运行。科室管理中，基本上有三种动力：
1．物质动力：它不仅指系统管理中获得的经济效益，而且也指社会主义按劳分配、多劳多得的物质分配原则。如物质与精神动力有机结合，互相促进，在系统运行中方可产生强大的策动力。
2．精神动力：革命的理想、事业的追求、高尚的情操、理论或学术研究、科技或目标成果的实现等，都是精神动力的客观存在。特别是人生观、道德观的动力作用，往往是根本的,持久的，甚至影响人的终生。为此，必须在科室内广泛持久地开展社会主义精神文明，即有理想、有道德、有文化，有纪律的教育，以提高科室成员的思想道德素质和科学文化水平。当一个人在自己的岗位上做出显著成绩时，应给予相应的精神奖励，直至最高荣誉，使社会得以承认，使人们得以效法。
3．信息动力：在科室专业技术活动中，大力收集、分析、整理和运用科技资料，为医学现代化创造高质量的科技成果，总结出高水平的学术论文，获得丰富的医疗效果和社会经济效益，这便是信息动力的体现。
科主任对以上三个动力原理如运用得法，必将产生高效能的管理成果。当然，在实施中，要正确认识和处理好集体动力与个体动力、长远动力与眼前动力、正态动力与偏态动力的关系。使集体利益和个体利益保持合理的平衡，使个体利益服从集体利益。使长远利益和眼前利益有机结合、互相兼顾，将眼前利益服从长远利益。就激发动力而言，按控制论原理，为获得更大动力，即行为得到改进，效益大增时，应及时给予奖励，以激励其正态动力；当行为出轨、退化、降效或自耗时，应随时予以制止、纠正及惩罚，以防偏态动力发展而酿成祸端。总之，在科室管理中，只要正确运用动力原理，推动改革创新，工作质量与技术水平将获更大提高。
（七）激励原理
激励原理，是通过满足系统成员整体需要而产生的一种内在动力。它具有明显的激励层次性，大体可分为：
1．实惠激励：凡看得见、摸得着的眼前物质利益，如发给奖金、解决福利等，均称为实惠激励，这对一般人来说，确有立竿见影的鼓励作用，假如再与思想政治工作紧密结合，将成为推动专业技术发展和提高医护服务质量的催化剂。
2．情感激励：每一个常人均有强烈地情感需要。故科室领导要善于开展情感激励，即多深入了解思想和尽力解决下级的实际困难，尤其部属有苦闷难解时，应给予及时开导；有病痛时主动安排治疗；有缺点错误时予以主动谈心教育等。这种情感“投资”，既能密切上下关系和增进感情交流，也可加强内部团结，减少相互间的磨擦。
3．民主激励：民主管理是科室成员应有的权利，科主任应予大力提倡、积极支持，并为此多创造条件。如科室成员为建设与管理好科室的献计献策，倘若被领导采纳而变成现实或革新成果时，对他们应给予相应的奖励。这样做会极大地调动全科人员参加民主管理的积极性。
4．荣誉激励：科室成员一切活动的中心，都应是全心全意为伤病员服务。凡在医护服务、科研或教学中获得突出成绩者，均应得到社会的支持与承认。而荣誉，作为社会对人们良好言行的反馈，确能满足科室成员的精神需要。所以，科主任在领导本科工作中，只要是为创造第一流或先进科室卓有贡献者，都应及时为其申请与上报，给创新者以应得的荣誉直至破格擢用。
5． 赏识激励：在人们的精神需要中，成就感是最高需要。所以，赏识激励是全部激励中的最高层次。在科室成员中，凡具有较高的知识和科技水平者，当实现了他们的抱负，得到赏识与重用后，将产生巨大的动力。虽然重用不等于提拔，但科主任对这类人才给予的全力支持和依赖，这种赏识与信任，有时比单用丰厚的物质奖励作用更大。
赏识激励的基本要求是根据科室成员的专长，给他们提供发挥与发展才干的均等机会，这样可使每个成员感到，科室是发挥自己专长的广阔天地。成才离不开集体、离不开科主任与党支部的领导，从而可以大大提高其集体荣誉意识，使全科工作更具生机活力。
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