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客户新闻
国华徐电一举扭亏为盈靠什么？
分类：客户新闻 日期：2013-06-27
徐州是苏北最大城市，江苏省重点规划建设的三大都市圈核心城市和四个特大城市之一，“东襟黄海、西接中原、南屏江淮、北扼齐鲁”，独特的地理区位，使徐州素有“五省通衢”之称，这种良好的位置，也为地处徐州市的神华国华徐州发电公司（简称国华徐电）的发展奠定了良好基础。
然而谁也没有想到，电厂在漫长的5年待售期中，由于企业的归属未定，员工由担心、忧心、灰心而产生离心，部分技术人员选择离职，企业由于没有明确发展目标而停滞不前，员工思想波动较大，悲观失望一度笼罩着整个企业。
2007年年底，神华收购徐州电厂，划归国华电力管理，一时间国华徐电按照国家要求实施“上大压小”工程，一方面要拆除6台旧机组，只保留两台22万千瓦机组，实行生产过渡，以此来养活4000多员工；另一方面要筹建新机组，在拆除旧机组的基础上建设2台100万千瓦机组，最终达到6台100万千瓦机组的规模。在这种收购、拆除、新建等内外交织的矛盾中，员工对企业发展的信心不足，加之燃料价格居高不下，使刚刚收购后的国华徐电2008年亏损达3.26亿元。
今年1月26日，国华徐电召开工作会暨职代会，国华电力公司副总经理、国华徐电总经理赵岫华工作报告的题目是《同心同德励精图治实现扭亏为盈，规范管理全面创新迈向国际一流》，“扭亏为盈”成了这个工作报告的亮点，也成了国华徐电2009年工作的一大亮点。
3700多在职员工，1000多离退休人员，两台22万千瓦机组，2008年亏损3.26亿元，2009年奇迹般盈利1.1亿元，一负一正相差4亿多，这种“扭亏为盈”是怎么在短时间内实现的，“扭亏为盈”靠的是什么，国华徐电人的实际行动是最好的回答。
靠改革，让员工充满激情
一个企业要从败落中获得新生，必须要经过变革和浴火重生的阵痛，更需要有一批敢于创新、敢于把一个败落的企业从困境中带出来的领导人。
2008年11月，赵岫华被组织调任国华徐电总经理。赵岫华带领着他的领导团队大胆改革。然而，国华徐电的改革并不是一帆风顺，因为改革必定要触及一些人的根本利益，于是打电话告状的、发手机短信讽刺挖苦的、上访的，加之厂区正在拆除旧机组，因收废铁人员与社会其他人员勾结殴打厂里保安的、跳楼的、绑架人的等问题先后出现，调整与改革势在必行。
改革在艰难中一步一步推进。他们以岗位竟聘为突破口，针对中层干部年龄偏大、而一些大学本科生不能发挥重要作用的情况，实行全员岗位竞聘，做到标准条件、职位职数、过程结果“三公开”，为避开人情关系的影响，全程委托社会人力资源咨询机构操作，招聘置于员工监督之下。在连续9次公开招聘中，有1002人次参与了竞聘，其中207名员工走上了新的岗位，打破了论资排辈的现象，一批高学历、高素质的青年员工脱颖而出。
紧接着推行薪酬改革。经半年多准备，反复征询各方面的意见和6次总经理办公会专题审议，2009年5月，《薪酬管理实施细则》获员工代表团组长会议全票通过。新的薪酬体系改革以岗位职责为标准，以考评结果为依据，按照“以责定岗、以岗定薪、岗变薪变”的原则进行，既与国华公司接轨，又结合自身实际，收入向苦脏累险的检修、基建和生产一线岗位倾斜，既照顾了年轻人利益又兼顾老员工的贡献。薪酬改革后，出现了低收入岗位员工争相进入高收入岗位的现象，很好地调动了员工的工作积极性。
第三步为开展绩效评价。实施员工、班组、部门、公司的四级绩效评价体系，对每个员工工作量、工作职责进行量化，定期进行评价，并与员工收入挂钩。每个员工都成为评价者和被评价者。绩效评价公开上墙展示，量化了每一名员工的工作。开展绩效评价后员工们深刻体会到，要想取得良好的年度绩效，要想获得更高薪酬，必须做好每天、每周和每月的工作。
同时，国华徐电又大刀阔斧地对机构进行了改革。成立了国华徐州电力检修公司，下属的以徐州、太仓、宁海为三大维护与检修基地和14个项目部成立，1700多人进军外部市场。成立国华徐电安全监理中心，为员工提供了新的职业平台。整合盘活多经公司，对原华苏集团公司26个法人公司和15个分公司进行清查和评估，注销17家法人公司和14家分公司，新的华苏实业公司的苏电超市、大酒店等积极拓展服务范围，实现了服务、效益双丰收。后勤保障部、隆兴公司还开设电煤转运、卫生保洁、安全保卫、工装洗涤等服务项目，受到了员工们的普遍好评。靠改革，国华徐电员工人人有了岗位、人人有了活干，消化了企业富余人员，员工的自身价值得到了体现。
靠制度，让管理走上正轨
改革，及时调整了员工和企业的利益关系；制度，又将员工和企业的命运紧紧联系在一起，言必行，行必果。为了将各项制度深化到企业的各个岗位，国华徐电将2009年确定为基础管理年。
制订并实施新的管控体系，修编《管控体系实施细则》139个，形成了较为完善的管控体系。推广6S/TPM管理，6S“刷新”每一天，建成了220个样板区；随后导入TPM（改善提案）活动，共收到提案8806条。推广6S/TPM管理，得到神华集团、国华公司领导的高度评价，获得电力行业及社会相关单位赞许，多家单位到国华徐电观摩、学习。
精细化管理让企业管理不断精细。在综合管理上，通过公开化、透明化、目视化、流程化，将管理要素和意图，以视图与量化的数据公开展示。运用办公自动化系统，将生产、经营、基建与行政管理流程化，使管理行为有据可查。在运行管理上，开展“百日安全”、安全月活动，春季、秋季安全生产大检查等活动，落实全员、全过程、全方位、全天候的管理与监督，安全生产保持了良好发展态势。在检修工程管理上，通过大修模版、工序卡、工艺卡，定额管理与安全、质量、风险预案为载体，落实到修后机组一次启动并网成功、缺陷结零，检修工程达到了全优，并对16类共两万余件工器具进行统一管理，实现了资源共享，节约了资金。在基建工程管理上，从安全、质量、进度、投资控制四个方面入手，分别制订了一系列管控措施，将精细化管理落到了实处。
星级班组评级竞赛全面推进。围绕生产管理、安健环管理、基础管理、民主管理、学习型班组、班组文化建设等6个方面，开展星级班组创建、评级活动。2009年已对10个四星级、57个三星级班组进行评定、授牌。
“练绝活”也成为了一种制度。要求全员参与、定期举办，持续开展了“立足岗位练绝活”系列活动，认定“测温高手”、“接线巧手”、“打字之星”等43项绝活项目，使每个员工都有机会成为公司某一领域的专家，通过比赛有33名“星级”技能人才脱颖而出，企业给予“星级”技能人才每月150至200元的“星级津贴”，从而调动了“星级”人员的工作、学习积极性，体现了公司对技能人才的尊重。
铁的制度确保了各个环节的正常运行。2009年在两台22万机组运行工况恶劣、煤场狭小、输煤皮带单路运行的情况下，提前42天完成了全年发电任务。在爆破拆除与机组运行同步进行的过程中，圆满完成了主控制室搬迁和6次重大爆破拆除任务（最后一次爆破距运行机组仅10厘米），实现了全年安全生产，“上大压小”工程稳步推进。检修队伍、安全监理中心远离亲人、远离故土，圆满完成了国华系统内外27台机组的检修任务，24项工程安全监理，为国华徐电赢得了良好的社会效益和经济效益。
靠文化，让企业焕发生机
人是企业发展的主体。管人和发展企业是相辅相成的，只有把人的思想统一在企业发展的目标上，人人为企业发展出力，企业才能谈得上发展。赵岫华总经理经常说：“人管人累死人，制度只能管住人，只有文化才能渗透到人的灵魂。”
2008年是国华徐电员工思想大碰撞的一年，30多年来经过建设、发展到辉煌，再经过5年代售期，进入神华后，又要加强与神华及国华的融合，现实让每个人感到了市场经济的无情。
新领导班子成员多方与员工座谈，听反映、找问题；听呼声、找出路；听意见、找办法；开设总经理信箱、谏言箱，拓宽和开通与员工沟通的渠道。在真诚沟通中，领导知道了员工的所思所想，员工们对企业的发展、前途与困境，产生了空前的关注，“只有企业发展员工才能受益”的思想把大家紧紧凝聚在一起。
改善办公条件，亮化工作环境，做到物见本色。改善原有设施，新建了检修公司、保洁处等办公场所，筹建处、检修公司一改过去旧颜，良好的办公环境已成为国华徐电对外展示形象的窗口，员工的心情随着环境的亮化而好转。
积极为员工办好事、办实事。组织S级员工旅游休养；对考入高等院校的员工子女给予奖励；为检修员工统一配备行李包；提高员工就餐标准，实行自助餐；举行职工秋季运动会；成立离退休服务中心，修整市区员工活动室；组织“五一”大型慰问演出；租赁更新员工通勤车辆等，一切为员工着想。
赏识和激励员工，让员工在心情舒畅、生动活泼的环境中工作。对工作成绩优异者进行表彰奖励,设立“总经理嘉奖令”，2009年发出“总经理嘉奖令”12份,首次评选表彰 “好家长、好夫妻、诚信之星、孝敬之星”，加上各类先进集体和先进个人的表彰，全年受到各种表彰和奖励的员工超过700人。
倡导诚实守信，国华徐电以培育忠诚岗位、忠诚徐电、忠诚国华的“三忠诚”为核心，开展员工心中最认可、最信奉的文化用语征集活动，将文化用语编印成册，还制作成标语悬挂在生产公共场所，让员工看在眼里、记在心里。引导员工诚实做人、诚信做事、诚恳待人。同时，还组织各种主题活动，打造具有徐电特色的和谐文化、安全文化、廉洁文化、执行文化、人本文化、亲情文化、日新文化，充分激发了员工热爱企业、奉献企业的热情。
在这种良好的氛围中，国华徐电2009年不但在经济上实现了扭亏为盈，而且在文化建设上也取得了丰硕成果，获得了“全国电力行业AAA级信用企业”“全国电力行业用户满意服务单位”“全国企业文化建设百佳贡献单位”“江苏省企业文化优秀成果奖”“徐州市优秀基层党组织”“徐州市创建‘廉洁徐州’先进单位”等荣誉称号。
员工说，徐州电厂归到神华后变了，尤其是赵岫华一班人带领员工闯开了市场、规范了管理、稳住了人心，员工的精气神更足了，企业焕发出了前所未有的生机。
然而谁也没有想到，电厂在漫长的5年待售期中，由于企业的归属未定，员工由担心、忧心、灰心而产生离心，部分技术人员选择离职，企业由于没有明确发展目标而停滞不前，员工思想波动较大，悲观失望一度笼罩着整个企业。
2007年年底，神华收购徐州电厂，划归国华电力管理，一时间国华徐电按照国家要求实施“上大压小”工程，一方面要拆除6台旧机组，只保留两台22万千瓦机组，实行生产过渡，以此来养活4000多员工；另一方面要筹建新机组，在拆除旧机组的基础上建设2台100万千瓦机组，最终达到6台100万千瓦机组的规模。在这种收购、拆除、新建等内外交织的矛盾中，员工对企业发展的信心不足，加之燃料价格居高不下，使刚刚收购后的国华徐电2008年亏损达3.26亿元。
今年1月26日，国华徐电召开工作会暨职代会，国华电力公司副总经理、国华徐电总经理赵岫华工作报告的题目是《同心同德励精图治实现扭亏为盈，规范管理全面创新迈向国际一流》，“扭亏为盈”成了这个工作报告的亮点，也成了国华徐电2009年工作的一大亮点。
3700多在职员工，1000多离退休人员，两台22万千瓦机组，2008年亏损3.26亿元，2009年奇迹般盈利1.1亿元，一负一正相差4亿多，这种“扭亏为盈”是怎么在短时间内实现的，“扭亏为盈”靠的是什么，国华徐电人的实际行动是最好的回答。
靠改革，让员工充满激情
一个企业要从败落中获得新生，必须要经过变革和浴火重生的阵痛，更需要有一批敢于创新、敢于把一个败落的企业从困境中带出来的领导人。
2008年11月，赵岫华被组织调任国华徐电总经理。赵岫华带领着他的领导团队大胆改革。然而，国华徐电的改革并不是一帆风顺，因为改革必定要触及一些人的根本利益，于是打电话告状的、发手机短信讽刺挖苦的、上访的，加之厂区正在拆除旧机组，因收废铁人员与社会其他人员勾结殴打厂里保安的、跳楼的、绑架人的等问题先后出现，调整与改革势在必行。
改革在艰难中一步一步推进。他们以岗位竟聘为突破口，针对中层干部年龄偏大、而一些大学本科生不能发挥重要作用的情况，实行全员岗位竞聘，做到标准条件、职位职数、过程结果“三公开”，为避开人情关系的影响，全程委托社会人力资源咨询机构操作，招聘置于员工监督之下。在连续9次公开招聘中，有1002人次参与了竞聘，其中207名员工走上了新的岗位，打破了论资排辈的现象，一批高学历、高素质的青年员工脱颖而出。
紧接着推行薪酬改革。经半年多准备，反复征询各方面的意见和6次总经理办公会专题审议，2009年5月，《薪酬管理实施细则》获员工代表团组长会议全票通过。新的薪酬体系改革以岗位职责为标准，以考评结果为依据，按照“以责定岗、以岗定薪、岗变薪变”的原则进行，既与国华公司接轨，又结合自身实际，收入向苦脏累险的检修、基建和生产一线岗位倾斜，既照顾了年轻人利益又兼顾老员工的贡献。薪酬改革后，出现了低收入岗位员工争相进入高收入岗位的现象，很好地调动了员工的工作积极性。
第三步为开展绩效评价。实施员工、班组、部门、公司的四级绩效评价体系，对每个员工工作量、工作职责进行量化，定期进行评价，并与员工收入挂钩。每个员工都成为评价者和被评价者。绩效评价公开上墙展示，量化了每一名员工的工作。开展绩效评价后员工们深刻体会到，要想取得良好的年度绩效，要想获得更高薪酬，必须做好每天、每周和每月的工作。
同时，国华徐电又大刀阔斧地对机构进行了改革。成立了国华徐州电力检修公司，下属的以徐州、太仓、宁海为三大维护与检修基地和14个项目部成立，1700多人进军外部市场。成立国华徐电安全监理中心，为员工提供了新的职业平台。整合盘活多经公司，对原华苏集团公司26个法人公司和15个分公司进行清查和评估，注销17家法人公司和14家分公司，新的华苏实业公司的苏电超市、大酒店等积极拓展服务范围，实现了服务、效益双丰收。后勤保障部、隆兴公司还开设电煤转运、卫生保洁、安全保卫、工装洗涤等服务项目，受到了员工们的普遍好评。靠改革，国华徐电员工人人有了岗位、人人有了活干，消化了企业富余人员，员工的自身价值得到了体现。
靠制度，让管理走上正轨
改革，及时调整了员工和企业的利益关系；制度，又将员工和企业的命运紧紧联系在一起，言必行，行必果。为了将各项制度深化到企业的各个岗位，国华徐电将2009年确定为基础管理年。
制订并实施新的管控体系，修编《管控体系实施细则》139个，形成了较为完善的管控体系。推广6S/TPM管理，6S“刷新”每一天，建成了220个样板区；随后导入TPM（改善提案）活动，共收到提案8806条。推广6S/TPM管理，得到神华集团、国华公司领导的高度评价，获得电力行业及社会相关单位赞许，多家单位到国华徐电观摩、学习。
精细化管理让企业管理不断精细。在综合管理上，通过公开化、透明化、目视化、流程化，将管理要素和意图，以视图与量化的数据公开展示。运用办公自动化系统，将生产、经营、基建与行政管理流程化，使管理行为有据可查。在运行管理上，开展“百日安全”、安全月活动，春季、秋季安全生产大检查等活动，落实全员、全过程、全方位、全天候的管理与监督，安全生产保持了良好发展态势。在检修工程管理上，通过大修模版、工序卡、工艺卡，定额管理与安全、质量、风险预案为载体，落实到修后机组一次启动并网成功、缺陷结零，检修工程达到了全优，并对16类共两万余件工器具进行统一管理，实现了资源共享，节约了资金。在基建工程管理上，从安全、质量、进度、投资控制四个方面入手，分别制订了一系列管控措施，将精细化管理落到了实处。
星级班组评级竞赛全面推进。围绕生产管理、安健环管理、基础管理、民主管理、学习型班组、班组文化建设等6个方面，开展星级班组创建、评级活动。2009年已对10个四星级、57个三星级班组进行评定、授牌。
“练绝活”也成为了一种制度。要求全员参与、定期举办，持续开展了“立足岗位练绝活”系列活动，认定“测温高手”、“接线巧手”、“打字之星”等43项绝活项目，使每个员工都有机会成为公司某一领域的专家，通过比赛有33名“星级”技能人才脱颖而出，企业给予“星级”技能人才每月150至200元的“星级津贴”，从而调动了“星级”人员的工作、学习积极性，体现了公司对技能人才的尊重。
铁的制度确保了各个环节的正常运行。2009年在两台22万机组运行工况恶劣、煤场狭小、输煤皮带单路运行的情况下，提前42天完成了全年发电任务。在爆破拆除与机组运行同步进行的过程中，圆满完成了主控制室搬迁和6次重大爆破拆除任务（最后一次爆破距运行机组仅10厘米），实现了全年安全生产，“上大压小”工程稳步推进。检修队伍、安全监理中心远离亲人、远离故土，圆满完成了国华系统内外27台机组的检修任务，24项工程安全监理，为国华徐电赢得了良好的社会效益和经济效益。
靠文化，让企业焕发生机
人是企业发展的主体。管人和发展企业是相辅相成的，只有把人的思想统一在企业发展的目标上，人人为企业发展出力，企业才能谈得上发展。赵岫华总经理经常说：“人管人累死人，制度只能管住人，只有文化才能渗透到人的灵魂。”
2008年是国华徐电员工思想大碰撞的一年，30多年来经过建设、发展到辉煌，再经过5年代售期，进入神华后，又要加强与神华及国华的融合，现实让每个人感到了市场经济的无情。
新领导班子成员多方与员工座谈，听反映、找问题；听呼声、找出路；听意见、找办法；开设总经理信箱、谏言箱，拓宽和开通与员工沟通的渠道。在真诚沟通中，领导知道了员工的所思所想，员工们对企业的发展、前途与困境，产生了空前的关注，“只有企业发展员工才能受益”的思想把大家紧紧凝聚在一起。
改善办公条件，亮化工作环境，做到物见本色。改善原有设施，新建了检修公司、保洁处等办公场所，筹建处、检修公司一改过去旧颜，良好的办公环境已成为国华徐电对外展示形象的窗口，员工的心情随着环境的亮化而好转。
积极为员工办好事、办实事。组织S级员工旅游休养；对考入高等院校的员工子女给予奖励；为检修员工统一配备行李包；提高员工就餐标准，实行自助餐；举行职工秋季运动会；成立离退休服务中心，修整市区员工活动室；组织“五一”大型慰问演出；租赁更新员工通勤车辆等，一切为员工着想。
赏识和激励员工，让员工在心情舒畅、生动活泼的环境中工作。对工作成绩优异者进行表彰奖励,设立“总经理嘉奖令”，2009年发出“总经理嘉奖令”12份,首次评选表彰 “好家长、好夫妻、诚信之星、孝敬之星”，加上各类先进集体和先进个人的表彰，全年受到各种表彰和奖励的员工超过700人。
倡导诚实守信，国华徐电以培育忠诚岗位、忠诚徐电、忠诚国华的“三忠诚”为核心，开展员工心中最认可、最信奉的文化用语征集活动，将文化用语编印成册，还制作成标语悬挂在生产公共场所，让员工看在眼里、记在心里。引导员工诚实做人、诚信做事、诚恳待人。同时，还组织各种主题活动，打造具有徐电特色的和谐文化、安全文化、廉洁文化、执行文化、人本文化、亲情文化、日新文化，充分激发了员工热爱企业、奉献企业的热情。
在这种良好的氛围中，国华徐电2009年不但在经济上实现了扭亏为盈，而且在文化建设上也取得了丰硕成果，获得了“全国电力行业AAA级信用企业”“全国电力行业用户满意服务单位”“全国企业文化建设百佳贡献单位”“江苏省企业文化优秀成果奖”“徐州市优秀基层党组织”“徐州市创建‘廉洁徐州’先进单位”等荣誉称号。
员工说，徐州电厂归到神华后变了，尤其是赵岫华一班人带领员工闯开了市场、规范了管理、稳住了人心，员工的精气神更足了，企业焕发出了前所未有的生机。
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