除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
       根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。

        它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析，故也称“统筹分析法”。这种方法假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率或市场份额）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成该矩阵。
波士顿矩阵有其一定的局限性。首先是除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略的因素。另一问题是关于狗类产品的处理方法，按照该矩阵的意见，狗类产品不是被清算就是被放弃，但有的专家认为位于低利润区域的经营业务可获得有价值的经验，这些经验对明星或金牛产品降低成本是有帮助的。此外，如果管理得当，某些狗类产品也能成为现金收入的重要来源。只有那些已经失效的狗类产品，才应作为放弃或清算的对象。
       另外，针对波士顿矩阵的局限性，可以采用“行业引力—企业实力矩阵”即“GE（美国通用电气公司）矩阵”，来分析。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业内部实力归纳在一个矩阵内。其中，行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。具体分析见下表：

       最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利用或退出。同时，GE矩阵图还可用“交通灯”战略方法表示，绿灯表示“发展”；黄灯表示“临界点”；红灯表示“不发展”。

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